员工表现出色就会被提拔，若在这一级仍然胜任，会继续提拔，直至他不胜任。在彼得原理中，这个位置被称为彼得高地。如果组织中的管理者都站在彼得高地上工作，也就都由不称职的员工完成，这会让整个组织陷入危险，这就是彼得原理。
彼得现象并非必然，前提是他具备四个条件，
员工只要称职就升职
员工不称职也不会降职
上级想维护自己
个别人沉迷挑战
前两条好理解，字面意思，管理规则只升不降，这相当于玩黏黏乐时给你量身高，这肯定不行。第三条在一些企业中比较常见，某个领导会因为看对眼了或看走眼了而提拔一个能力平平的人，但因为自带滤镜或顾忌面子，就很容易偏袒这个人。产生前两条，没事就给他升职，出事也不降职。第四条倒是不多见，但也有在你身边会看到他，俗称卷王，这种人野心大，冲劲足，会让上级看走眼，对他判断过于乐观，从而让他快速晋升，他可以依靠晋升的惯性冲到他能力够不到的位置，虽然对于他个人来讲没什么不好，但是会给组织中的其他人挖坑，为他的不称职买单。正因为以上 4 条才不配位的彼得现象才随处可见。
想避免彼得现象，对应四个条件给出应对策略就好了。
区别本职能力与潜在能力。本职能力是对于当下工作足够称职，潜在能力是在上一级岗位还有发挥空间。合格是合格，优秀是优秀，牛掰是牛掰。
提供升职之外的奖励机制，比如奖金带薪价、培训机会啥的，不一定非要给官当
管理者要正确的对待错误。展示管理者的英明，不是靠维护自己的假正确，而是勇于面对真错误。
警惕职场挑战王，你可以观察这种人的长性，控制他的野心，防止他贪婪地挑战自己能力之外的项目，避免他成为管理层的洼地。
另外，本身忽略了一些情况，比如
忽略了个人成长需要时间，每个人在新岗位中都需要适应一阵，很多能力需要真正在这个岗位上才能得到培养或被激发，
忽略了伯乐识人的眼光，除了表面能力，伯乐也会看到它的隐性优势。有些优势虽然难以名状，但不代表不存在。
忽略了业务外的其他方面，要知道业务能力外的其他能力，对业务本身也会有更深远的影响。
忽略了组织处于猛长期，无人可用，你行你上，也是猛长期的特点，而非你的管
观点有问题，情况了解了，对应方法自然也就有了。
升职后给个考察期，给他时间在新岗位学习新技能，培养新能力，激发新潜力
相信自己的判断团队，首先要拧成一股绳，只要不是出于贪欲和私心，你可以偏爱与你同频的人才，这比能力更强。但看你不顺眼处处跟你顶着劲对着干的人更能发挥积极作用。
关注业务外的软实力，除了人才本身的业务能力外，它的精力旺盛程度、组织能力、反应能力、表达能力等软实力也很关键，
人才招聘和培训速度跟上，组织发展猛涨期最缺的就是人。对外招聘和对内培训是供给人才的两大法宝，要尽量跟上、
通过对比对原理的剖析研究，我们还能发现管理的关键不仅是解决问题，更是观察问题。观察的不对、反了、偏了、片面了，考虑太多了，这时你拿出这套理论，不仅原有问题得到解决，还会产生更严重的新问题。其实这都不怪你解决能力不行，而是观察和分析不足。如果实在无力掌控组织发展的局面，就要反省一下自己是否就站在了彼得高低上。有些隐性的好处可能就在你当下的岗位，在你能力圈之内，它才会最大。